Professor Tom Karp: Hva gjør egentlig ledere?
Ledelse dyrkes i vår tid, men det er et ullent konsept
Denne artikkelen sto først på trykk i Dagens Næringsliv 16. juli 2018
Hva gjør egentlig ledere, helt konkret, i sin i jobbhverdag? Ser man hva kursarrangører og konsulentselskap tilbyr skulle man tro ledere driver med coachende ledelse, relasjonsledelse, transformasjonsledelse eller tillitsbasert ledelse. Det samme inntrykket får man hvis man leser forskningsrapporter.
Tom Karp er professor i ledelse ved Høyskolen Kristiania, og professor II ved Nord universitet og Høgskolen i Innlandet. Han har en doktorgrad i endringsledelse, en mastergrad i ledelse, samt er sivilingeniør og bedriftsøkonom. Hjemmeside: www.tomkarp.com
Men det er ikke tilfelle. Merkelappene nevnt over er flotte innpakninger og glansbilder på hva ledere burde gjøre, men beskriver dårlig hva de egentlig gjør.
Min erfaring er at ledere flest bruker mye tid og krefter på å håndtere usikkerhet, ustabilitet og endringer. De takler stress, press og forventninger. De må løse dilemmaer, uenigheter og konflikter. Og håndtere ad-hoc problemer. De står i hverdager med ressursknapphet og må finne løsninger på det. De må prioritere og velge bort.
Det snakkes ikke så mye om, men mange ledere håndterer sin dose intern politikk, maktkamper, deltar i spillet og prøver å skape seg handlingsrom. Det er også ledere som bruker krefter på å se «bra ut», vise seg frem og delta på viktige arenaer, de sier det bare ikke høyt at det er det de driver med.
Ledere bruker mye tid på å administrere, rapportere og sitte i møter. Ikke minst snakker mange ledere mye med folk, de prøver å smøre det «sosiale systemet». De fleste ledere bakster med å «overleve» i en utydelig rolle og prøver å få jobben gjort. Det er jo det de er betalt for.
De svenske forskerne Mats Alvesson og Stefan Svenningson peker på et viktig paradoks når det gjelder ledelse: Vi kaller det gjerne «ledelse» når det er handlinger som gjøres av ledere.
Selv om det er vanlige, hverdagslige og trivielle handlinger som gjerne dreier seg om å snakke med folk koordinere, informere, prioritere, behandle folk bra og ta vare på hverandre. Og når det ikke er en hverdagslig handling gir vi det de gjør spenstige konseptuelle merkelapper som «strategi», «endringsledelse» eller «innovasjonsledelse». For da høres det mer ut som noe ledere gjør selv om de fortsatt gjør akkurat det samme som i hverdagen.
Ledelse dyrkes i vår tid, men det er et ullent konsept. De fleste definisjoner på ledelse handler om å påvirke for å skape god interaksjon mellom mennesker så man sammen når felles målsettinger. En viktig premiss for ledelse er således styrbarhet av mennesker og organisasjoner. Det forutsetter kausalitet og muligheter til å påvirke. Men mange forskningsstudier viser at ledere påvirker mindre og har mindre innflytelse enn det teorier tilsier og enn ledere selv liker å tro.
Mye tyder også på at styrbarheten av organisasjoner også er mindre enn det modeller predikerer. Ikke minst har rammebetingelser og organisatoriske parametere stor påvirkning på hvor mye ledere får gjort, hvor mye de egentlig får ledet.
Et kinesisk ordtak av ukjent opprinnelse og alder sier noe sånt som at «det er suksess eller nederlag som avgjør om man blir en helt». Forskning innen ledelse har gitt ordtaket rett. Den samme type lederatferd karakteriseres som god eller dårlig, avhengig av utfallet.
Positive resultater fører til at ledere helteforklares, dårlige resultater fører til at de stemples som uegnet. Det er ofte en overdreven tro på enkeltpersoners viktighet for organisasjoners utvikling – og at gitte personlighetstrekk, egenskaper eller kunnskaper fører til mer innflytelse på organisatoriske prosesser.
Det er derfor vi betaler ledere høye lønninger og blåser opp forventningene for hvor mye de kan få til på kort tid. Hvorfor det? Kanskje fordi vi trenger å tro på at noen kan bringe samfunnet og organisasjoner fremover? Det å tro på noe(n) har en egenverdi. Men man kan allikevel spørre seg om ledelse, og ledere, er viktig? Svaret på det blir et tja. I noen tilfeller ja, i noen tilfeller mindre enn det vi liker å tro.
Men er det en handling som skiller ledelse fra andre gjøremål i organisasjoner er det å ha, og ta, ansvar. Som den nå avdøde ledelsesguruen Peter Drucker skrev: leadership is not rank, privilege, titles, or money, it is responsibility. Det hadde han rett i. Ledere må stå til ansvar for sine handlinger, det er kanskje det som gjør at vi trenger ledere. Hvor godt de tar det ansvaret er en annen debatt.
